一罐红牛 牵扯出两个泰国富豪家族的战争

2015年，红牛中国地区的销售额高达230.7亿，不仅稳坐功能饮料的头把交椅，还创造了国内饮料行业单品的销售纪录。2016年红牛罐破碎机，尽管深陷各类纠纷传闻，红牛的销售额依旧稳定于221.8亿。

北京国贸CBD的东南角，有一座通体由玫瑰金玻璃包裹、外形酷似凯旋门的雄伟建筑。晴天的时候，它会折射出瑰丽的色彩，与楼脚下的一众豪车交相辉映。这是北京知名地标之一，它的名字叫华彬中心。

华彬中心的主人是泰籍华人严彬，在其财富版图里，这片11万平米的建筑群只是小小的一块，剩余的绝大部分，来自大名鼎鼎的红牛。

过去20年间，严彬是中国红牛的实际掌控者，这款风靡全国的功能饮料，为之贡献着源源不断的财富。

2015年，红牛中国地区的销售额高达230.7亿，不仅稳坐功能饮料的头把交椅，还创造了国内饮料行业单品的销售纪录。2016年，尽管深陷各类纠纷传闻，红牛的销售额依旧稳定于221.8亿。

与之相对应的是，《2017年胡润全球富豪榜》上，严彬凭借110亿美元的身家，与苏宁张近东、美的何享健并列第107位。

张近东创造了中国最大的商业零售企业，何享健打造了全球最大的白电集团，严彬的辉煌战绩，则几乎根植于红牛这一单品。

但这样的辉煌，或将一去不返。

8月18日，泰国红牛商标所有者——泰国天丝集团发表声明，称已对华彬集团董事长严彬及其控制的数家公司提起法律诉讼，理由包括涉及商标侵权、不正当竞争，以及未经许可生产、销售红牛产品等。

天丝还着重强调称：持续盈利的合资公司，从未向作为合资公司大股东的泰国许氏家族分配过任何利润。

在许氏家族看来，此前，严彬便借着红牛的招牌发大财，却没有履行相关义务；2016年10月，中国红牛商标许可协议到期后，严彬继续“占用”该商标，将红牛在中国的业务据为己有。

华彬集团则认为，中国红牛由严彬和许书标合作创立，集团的一切行为均合规合法，泰国红牛完全是过河拆桥。对此，8月21日，中国红牛和华彬集团发表联合声明，首度就“红牛商标使用权”纠纷做出回应。

六条声明中，有两点值得注意，一是华彬集团称泰国红牛无视严彬的劳动成果，严重背离历史与事实；二是集团从未关闭合作的大门，希望最终有一个双方认可的结果，尽快妥善解决。

两份公开声明，将中泰红牛的矛盾彻底放置台面。而在此前的两年时间里，关于中国红牛归属权的纠纷，早已是波诡云谲。

2015年时，国内便有不少媒体报道红牛的商标许可权即将到期；进入2016年，中国红牛多次被传裁员、停产等负面新闻。

期间，各类传闻沸沸扬扬，但泰国许氏和华彬集团始终遮掩，从未对外正式发声。

可以想见，双方期间多有接触和谈判，但从结果看来，谈判最终走向了破裂。

进入2017年，天丝集团开始频繁举起诉讼大旗，其矛头不仅直指严彬，还波及中国红牛的生产方、销售方，比如先后起诉广东红牛、广州红牛、珠海红牛及永旺超市等。

今年7月，天丝集团将中国红牛的饮料罐生产商奥瑞金告上法庭，要求其停止生产或销售带有“红牛”、“Red Bull”及图形的产品，并做出赔偿。后者因此被迫停牌。

天丝集团大规模行动的同时，华彬集团也积极“应对”，不仅起诉许氏家族掌门人许馨雄，还提出了商标仲裁。

可以预见的是，关乎中国红牛的争斗，才刚刚开始。其未来的每一步变化，都有可能给国内正绞杀不断的功能饮料市场，带来剧烈震动。

在全球消费市场，红牛可谓独树一帜，这个小小的罐装饮料，一举缔造了三位全球级别的超级富豪，而三方之间的争斗、摩擦与利益纠葛，更是“超乎你的想象”。

红牛的创始人是许书标。这位泰籍华人白手起家，在40岁那年创立了一家制药厂。药厂并没有给许书标带来翻天覆地的变化，一次无心插柳的举动却令其成了首富级的人物。

管理药厂期间，许书标发现倒班工人、卡车司机等蓝领经常出现疲惫状况，于是，他命令药厂尽快研制一款“保健品”，帮助他们恢复体力。

1966年，一款内含水、糖、咖啡因、纤维醇和维生素B等成分的新品被研制出来，许书标其定位为“滋补性饮料”，取名Krating Daeng，这便是红牛的前身。

许书标是个经营奇才，他通过“农村包围城市”、免费派发等方式，仅用时两年，便将红牛打造成了泰国市场占有率第一。

此后的十几年里，红牛经过了一段平稳的发展期，直到迎来其全球化最关键的人物——奥地利人马特希茨（Dietrich Mateschitz）。

马特希茨原本是一位销售，1982年，他在曼谷喝了一罐Krating Daeng，“顿感所有疲惫一扫而空”。

几经思考，马特希茨决定放弃工作，投入全部身家做大这款饮料。他想方设法联系上了许书标，提出了全球推广的计划，两人一拍即合。

双方各投资50万美元，在奥地利新创立公司，其中马特希茨和许书标各持股49%，剩下2%由许书标的儿子许馨雄持有。

那个时候，许书标便设立了一个极其重要的基本点：许氏家族是全球红牛配方的独家持有人，是全球红牛商标权的拥有者。仅凭这一点，许氏便扼住了全球红牛的命门。

实际上，红牛全球化的过程中，马特希茨的贡献更大。“红牛（Red Bull）”这个名字，就是他根据古希腊巫术里的传说所取。

马特希茨将红牛打造了成了一个前所未有的产品类别，他将之定位于时尚高档、功能性的饮品，并将“运动”作为关键词，长期大规模赞助各种体育赛事和文化活动。而在此之前，泰国Krating Daeng卖得比水都便宜。

合资的几十年里，许书标和马特希茨始终“分区而治”，前者执掌东南亚市场，后者大举进攻全球市场，双方均依靠红牛赚得盆满钵满。

发展至今，红牛已在全球168个国家和地区销售，奥地利红牛累积销售的数量超过60亿罐，2015年，这家公司的年营收高达59.03亿欧元。

早年间，许书标便在自传中写道：红牛每天给我带来超过1100万泰铢的收入（约合220万人民币）。2009年，他更是以50亿美元的身家，被《福布斯》认定为泰国首富。

另一边，马特希茨则常年霸占着奥地利首富的宝座。2016年的《福布斯》榜单上，其身家高达132亿美元，位列全球第64位。“Red Bull”，也被视为奥地利国家品牌的代表之一。

不过，在全球呼风唤雨的马特希茨，仍有一块挥之不去的“伤心地”——他从未能有效染指庞大的中国市场，这片市场属于另一位百亿美元富豪，严彬。

严彬1954年出生于山东一个贫苦家庭，17岁那年，因为实在“饿怕了”，他远赴泰国寻找出路。

在异国他乡，他从语言不通、卖血度日，到依靠勤奋肯干脱颖而出，再到有所积累，1984年，严彬创办了华彬国际集团，主营地产项目。

严彬有着天生的敏感，在起伏不断的泰国地产市场，他是少有的长期获利者之一，即便身处席卷一切的亚洲金融危机，他都依靠高卖低买赚了一大笔钱。

在泰国，严彬实现了原始积累，而其华人身份和长期关注祖国的目光，则给他带来了更大的机遇。

1991年11月，许书标偕全家回故土海南，做出了投资了决定，2年后，海南红牛饮料有限公司正式创立。

许书标希望开发中国市场，但他年事已高，无法亲力亲为，于是，他便效仿与马特希茨的合作，在中国另觅合伙人。

众多的毛遂自荐者中，实力雄厚的严彬最终脱颖而出。但双方微妙的关系，在彼时便已埋下伏笔。

1995年12月，红牛维他命饮料有限公司在北京怀柔正式成立，这家公司被普遍认为是“中国红牛”的主体。

红牛维他命的董事长是严彬，大股东则是许氏家族，国家企业信息信用公示系统的信息显示，直到今天，许氏依旧占据着红牛维他命88%的股权。

从股权结构上看，红牛维他命是一家合资企业，许氏家族拥有绝对的控制权，严彬则拥有管理权，控股方与管理层，分别代表着两方的利益。

天丝集团认为，严彬只是一个管理者，而按照华彬集团的说法，严彬是在获得授权后，将红牛引入了中国。在这点上，双方存在根本性分歧。

不过，如果是授权制度，授权费用如何计算，如果是按股分配，详细分配情况又如何，外界始终不得而知，双方均对之守口如瓶。

撇开这一分歧不谈，最开始，许氏家族的方式是做甩手掌柜，由严彬全权负责。换言之，中国红牛如今的成绩，始终和严彬息息相关。

红牛刚到中国的时候，国内还没有功能饮料的概念，初期走得异常艰难。严彬拿出了破釜沉舟的决心，据说当年光是为了推广普及概念，就花了2亿人民币。

伴随着央视轮番轰炸式的广告，红牛的境况逐渐好转。这期间，严彬学习了马特希茨的很多路数，比如高价策略（1996年售价便高达6元），比如长年赞助各大体育赛事、时尚活动，以维持品牌形象等等。

为了迎合中国本土消费者的口味，严彬还进行了多次改良，大大减少了牛磺酸的含量。

凭借一以贯之、高举高打的广告战略，红牛“补充体力、精力十足”、“你的能量，超乎你想象”等广告语可谓家喻户晓。

伴随着强烈的品牌暗示，严彬又配置了强大的销售网络，在全国建立了40家分支机构，以及覆盖全国各地的300万个销售网点，不断稳固其领先地位。

经过十几年的发展，在中国，红牛成了综合性的代名词：它是运动饮料、是高档饮料、也是多功能性的饮料。从赛场、宴席，到网吧、驾驶室，红牛俘获众多群体，一度占据功能饮料超过80%的市场份额。

2014年红牛罐破碎机，红牛单品的销售额便突破200亿人民币大关，以同行类比，覆盖各饮料线的农夫山泉，2016年的营收也才150亿人民币。

在内有宗庆后、钟睒睒，外有可口可乐、百事的中国饮料市场，如果没有严彬，而是王彬、李彬操盘，红牛能做到怎样的程度，完全是未知数。

但有利益，便有了纷争，何况是这么大的利益。严彬和许氏家族的纠葛，在十几年前便已初现端倪。

许氏对于中国红牛的态度是，不管经营，但要求绝对的控股权和商标所有权，其根本目的在于将利润和未来发展牢牢掌控在自己手中。

但严彬不是易于之辈，怎么甘心白白为他人打江山？于是，在红牛的发展过程中，他特意留了一手。

红牛维他命官方的数据显示，进入21世纪，为了扩大产能，红牛先后成立了湖北公司、广东公司和江苏公司。这3家公司，兼具生产与销售业务，但却独立于原先的红牛主体（海南、北京公司），均归属华彬集团，由后者100%控股。

从那时候起，中国红牛的利益关系，就相当错综复杂了。

红牛在中国拥有五大生产基地，最早的海南基地一直是许氏家族的资产，由许书标的儿子许馨雄担任董事长。第二个建立的北京基地，从股权结构上看也是许家的资产，但实际控制人是严彬，而后创立的三个规模更大的基地，均姓“严”而非“许”。

在业内，红牛海南公司甚至不归属于“中国红牛”的范畴。中国红牛饮料罐制造商奥瑞金的招股说明书显示，“中国红牛”特指江苏、广东、湖北以及北京的红牛维他命，海南公司与中国红牛不存在股权关系、控制关系。

对于如此巨大的变动，许氏家族即便极为不爽，也很难有所作为，因为严彬不仅掌控了生产，也牢牢把握住了整个品牌与销售体系。

严彬在全国设立了10家专营销售的机构，下辖一众分公司，遍及全国各地。同时，华彬也与红牛的各级供应商进行了深度捆绑，以饮料罐供应商奥瑞金为例，华彬是其股东之一，持股约8%。

同时掌握生产和渠道，几乎等同于掌控话语权。有业内人士分析认为：华彬集团已经掌握了中国红牛的命脉，泰国红牛如果自建体系，无疑是一项浩瀚的工程，这期间，华彬完全有可能培养出一个新的运动品牌，以取代红牛。

不过，即便是“算无遗策”的严彬，也吃了一个天然的大亏，那就是品牌归属权。在品牌注册上，泰国天丝集团从未有半分松懈。在中国，天丝共注册了6种图样的红牛标识，几乎涵盖了所有品类。

严彬虽然从1998年起就积极抢注商标，但他终究争不过“本家”。除了32类核心商标，严彬几乎包揽了其他类别的红牛商标和外观专利，但这些加起来，也没有核心商标有价值。

这些长年累月的纠纷与摩擦，造就了红牛如今鹿死谁手的难题。

许书标在世时，中国红牛和泰国红牛至少表面上看来相安无事，但2012年，伴随着许书标去世，许馨雄等子女继承遗产，中国功能饮料的市场，出现了前所未有的变数。

早在2014年，奥地利和泰国红牛便蠢蠢欲动。

是年，红牛的国际版产品被引入中国，奥地利红牛也在中国创立了首家贸易公司。但是那之后，红牛国际版始终缺乏推广，销量也一直原地踏步。

2015年，红牛海南公司的经营范围从“红牛饮料的生产与销售”，变更为“食品和饮料的生产、储存、进出口、批发和佣金代理及相关活动，以及技术服务与咨询服务”。当时便有分析认为，此举是泰国红牛携手奥地利红牛，为进军中国市场铺路。

中国的功能饮料是一个体量巨大且仍有相当潜力的市场，三方均无意放手。《中国功能饮料市场投资分析及前景预测报告》的数据显示，2015年，中国人均消费功能饮料不足1升，到2019年预计可提升近1倍，但距离世界人均7升的消费量仍有较大空间。

欧睿信息（Euromonitor）则预测，中国功能饮料市场将保持9.8%的年增速，2021年市场规模将达110亿美元。

与这些数据相对照的是，2016年，奥地利红牛增长乏力，全球增速仅为1.8%。在全球市场日趋饱和的状况下，中国成了诸多功能性饮料品牌的主战场。

过去两年时间里，各种运动饮料如雨后春笋，且均耗费大笔资金砸向广告和渠道——乐虎、东鹏特饮、启力、Monster Energy、维他命水等轮番上台，令人应接不暇，佳得乐、宝矿力等国际“老牌”亦频频发力。

就连严彬，也为之做了两手准备。奥地利红牛刚有所动作，他便推出了新的功能饮料“战马”，还一口气收购美国最大椰子水销售商Vita Coco 25%股份、引进儿童饮料果倍爽、控股高端水VOSS……但这些新产品的市场规模均不大，营收更是无法和红牛相提并论。

2016年10月，中国红牛的品牌许可权正式到期，这个时间点相当微妙——功能饮料的竞争空前激烈，市场稍有空隙，便被一帮虎狼之师分而食之。

无论是许氏家族，还是严彬，都不得不重视这个问题，但在利益面前，谁都不愿让步。

在事件发展至对簿公堂后，没有人能准确预测中国红牛的未来。以华彬集团“从未关闭合作的大门，希望最终有一个双方认可的结果”这一声明看来，严彬依旧希望能以稳妥的方式解决纠纷，而非彻底撕破脸皮。毕竟即便手握整个体系，他也无法承担失去红牛的恶果。

而对于许氏家族而言，无论是自己接管中国生意，还是寻找新的合作伙伴，都不是一朝一夕可以完成之事，稍有不慎，便是两败俱伤甚至满盘皆输。

因此有观念认为，对于中国、泰国、奥地利三方而言，最好的方式是找到新的利益均衡点，以避免红牛的市场份额被不断缠食。

其中最关键之处自然在于，这几百亿的营收怎么分，谁占大头。这个问题，恐怕几个月、甚至几年都得不到答案。

对于这样的局面，新入局的功能饮料们可谓相当欣喜。他们面对的，将是一个千载难逢的好机会，中国功能饮料的市场，也有可能迎来一次大洗牌。

中国红牛虽是两位泰籍华人之争，但事件的经过对于国内的品牌代理商们依旧具有借鉴意义。

在过往十几年的访谈中，华商君曾多次听到国内企业家抱怨为国际品牌“养孩子”，他们中，有的代理奢侈品牌，有的代理音响品牌，有的代理医疗器械……

不论身处什么行业，该群体的核心问题都一样：含辛茹苦开拓市场，把没有任何本土根基的国际品牌一手做大后，却被品牌商收回代理权，一脚踢出局。

这类“收权”品牌的结局往往天差地别，有的越做越大，有的则因为不谙规则、水土不服而销声匿迹。

在国际品牌争相涌入的当下，如何实现稳定双赢、保护代理商的权益，将是一个长久的话题。未来的时间里，华商君也会为读者们带来更多相关案例与分析。

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